La gente busca ser útil no sólo en la empresa en la que labora, sino para la comunidad con la que interactúa, dice el consultor Rogelio Segovia. Y eso mismo pide de las organizaciones, que generen cambios positivos para la sociedad.

De alguna manera, sin prever semejante crisis como la vivida en los últimos 18 meses, especialistas en Recursos Humanos ya proyectaban cambios en la gestión de talento dentro de las empresas, recapitula Rogelio Segovia, director en la consultoría Think Talent. Ahora, la pandemia de covid-19 confirma no sólo que hay que reconstruir la cultura organizacional, sino que hay que hacerlo cuidando espiritual e integralmente al personal.

No se trata de “algo esotérico, ni religioso, ni mucho menos mágico”, se apresura a aclarar. La espiritualidad acá se “conecta con el agradecimiento, el propósito, la misión y objetivo” que cada persona que trabaja en la compañía tiene. El doctor en Filosofía participó en el primero de tres días de conferencias en el Congreso Internacional de Recursos Humanos 2021 de la Amedirh.

La conferencia de Segovia, quien es presidente de la Comisión de Recursos Humanos de la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex) en Nuevo León, se tituló RRHH: Más humanos que nunca.

La gente que labora en una empresa “busca trascender, ser útil no sólo a la organización, sino a la sociedad y la comunidad con la que interactúa”, considera. “La guerra de talento terminó y los ganadores son los colaboradores”, sostiene.

Cada vez es más difícil reclutar a quienes mejor han desarrollado su talento, los salarios ya no son el principal requisito que buscan, así que “las empresas se tienen que enfocar en un cuidado holístico”. Hacerles sentir parte de la organización, mostrarles respeto y, sobre todo, ayudarles en su objetivo de mejorar la sociedad es parte de esa atención integral, explica.

La parte económica, sin duda, expone, “es muy importante. Pero también lo es proporcionar bienestar físico y emocional. No somos trabajadores que cumplimos una función; somos personas que tenemos miedos, preocupaciones, ansiedades, sueños y ganas de trascender”.

Las empresas que lo entiendan y reformen su estructura organizacional hacia allá, “son las que van a destacar y perdurar en el futuro”, augura.

De ser un proceso a ser una persona

Rogelio Segovia es fundador de Human Leader, una iniciativa para investigar y debatir sobre los nuevos planteamientos en torno al “nuevo liderazgo humano”. En las últimas décadas este tema ha virado su enfoque, pero hace falta ir más allá, dice.

En la década de los años 90 y todavía en los inicios del nuevo milenio las políticas de Recursos Humanos se enfocaron en los procesos y a las personas nos trataban como eso, un proceso, indica. La lógica de ese pensamiento dictaba que al hacer tal o cual procedimiento, tendrían cierto resultado. “Olvidaban que somos vulnerables, poco racionales”.

Pero esa manera de gestionar al talento sólo nos fue llevando al límite, agrega. El estrés con el que muchas personas vivían y trabajaban permitió “ver que estábamos quebrando a la gente. Entonces se dio un cambio epistemológico para ver cómo cuidamos al colaborador”.

Fue entonces cuando el concepto mindfulness, o consciencia plena, comenzó a utilizarse también en el ámbito laboral y la dicotomía que separaba al trabajo de la persona humana comenzó a difuminarse, señala. “Ahora llegamos a una pandemia y el foco es las personas, el cómo cuidarlas”.

Para 2019, dijo Segovia, un año antes de esta emergencia sanitaria, el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) cambió en sus estatutos el enfoque que se suponía debía tener toda empresa. De esa manera dejó atrás la escuela del economista Milton Friedman, quien sostenía que el enfoque de toda organización era generar valor para los accionistas.

El nuevo enfoque es que “las empresas también tienen que generar valor para las sociedades en las que habitan, en las comunidades donde interactúan. Pero principalmente para los colaboradores. Ese cambio nos tiene aquí, en el cuidado de la gente y de los empleados”. Otra batalla ganada por las trabajadoras y los trabajadores.

Tomar responsabilidad

Pero, a pesar de estas transformaciones, la gente se sigue “quemando”. La Organización Mundial para la Salud (OMS) ya admitió al estrés laboral o burnout en su catálogo de padecimientos.

Para el también abogado y especialista en administración de empresas, diagnosticar cuando una persona en la organización está pasando por esto es relativamente fácil, nada más se requiere de disposición: “Interesarse de manera real por la persona, preguntarle sobre su familia”, sus intereses y necesidades y no poner de pretexto que en teletrabajo esto es imposible.

Las personas líderes “tienen que tener las ganas de hacer esto” para que realmente funciones. Sobre el liderazgo, Segovia también indica que es un tema bidireccional, “yo puedo llevarte de la mano, pero tú lo vas a hacer”, dice.

Si las empresas ponen el salario emocional, el cuidado de la gente, “como colaborador tengo que tomar mi liderazgo e involucrarme. Pero si como colaborador te quejas de todo, sin mirar el esfuerzo que ponen los líderes, recursos humanos o la empresa, probablemente tienes que moverte de organización. O pensar diferente, aprender a tomar responsabilidad”.

El especialista destaca otro elemento necesario en esta reestructuración organizacional, que es la escucha activa. “Nos cuesta mucho conversar, pero desde una perspectiva de diálogo y no de monólogo. Verdaderamente escuchar al colaborador lo que necesita para enfocar los beneficios”.

Sin ello, herramientas como la Norma Oficial Mexicana (NOM) 035, sobre factores de riesgo psicosocial en el trabajo e identificación, análisis y prevención, se vuelven un mero proceso burocrático, considera. Entonces, se desperdicia la oportunidad que este precepto brinda para “abrir el pensamiento a formas distintas de actuar”.

Una organización “es una red de conversaciones compartidas y la conversación más cercana es la de líder con el colaborador. Como Recursos Humanos tengo que escuchar a los líderes y tomar las ideas que traen”. No es que los gestores de talento tengan que hacer todo, expone, pero sí tienen que crear la plataforma para que “empoderar a los líderes, habilitarlos para que cada líder tome responsabilidad”.

Noticia extraida de: https://www.eleconomista.com.mx

Escrita por: Blanca Juárez

Enlace de la noticia original: https://bit.ly/2XaXUEY