La combinación de teletrabajo y trabajo presencial supone un cambio para los empleados (que ganan en autonomía y ponen a prueba su responsabilidad), para los líderes (que han de ser más empáticos y cercanos, buenos comunicadores y capaces de confiar en sus equipos) y para la propia disposición organizativa y física de una oficina, con menos despachos y más espacios para reunirse. ¿Grandes retos? El bienestar de los trabajadores, la cohesión y el orgullo de pertenencia.
La pandemia puso patas arriba la jornada 100% presencial predominante en las empresas y obligó a trabajar en remoto. Pero el teletrabajo, que a priori fue saludado como una excelente fórmula para la conciliación, pronto empezó a mostrar su cara menos amable: conexión las 24 horas del día, los siete días de la semana; correos electrónicos que llegaban a horas intempestivas; reuniones virtuales interminables; una difuminación nada sana de las fronteras entre la vida profesional y personal; empleados que se ‘descolgaban’. Al no haber interacción física, la cohesión de los equipos y la cultura empresarial se vieron resentidos.
«Tenemos una plantilla de unas 60 o 70 personas entre Madrid, Barcelona, Uruguay, y trabajando en remoto por todo el mundo. Hemos creado grupos en Telegram y en el metaverso, para hacer reuniones y presentarnos. Hemos hecho ‘scape rooms’ online, cafés virtuales, muchísimos encuentros por Zoom y hasta un equipo de eSports… Pero a los nuevos no los conozco. Es uno de los problemas del teletrabajo», manifiesta Óscar Fuente, director y fundador de IEBS Business School.
Ahora hay empresas que están tratando de aunar lo mejor de ambos mundos apostando por entornos laborales híbridos en los que una parte de las funciones se realizan en la oficina y otras, en casa. Sobre el papel suena muy bien pero los expertos advierten de que requiere actitudes y aptitudes diferentes tanto en el empleado –que ha de ser más autónomo, proactivo, responsable, comprometido, meticuloso con las herramientas– como en el jefe –comunicativo, asertivo, buen gestor de equipos y de conflictos, capaz de delegar y de confiar en su equipo– como en la propia dinámica de trabajo, que ha de basarse en objetivos.
Es el caso de BBVA. «El banco ha adoptado una forma de trabajar muy pionera que yo no llamaría híbrida sino flexible. Salvo determinadas posiciones, el 90% de la plantilla puede hacerla. El empleado gestiona con su ‘manager’ cómo va a ser la dinámica, pero no los días concretos. Puede trabajar desde su casa o desde la de veraneo; venir a la oficina por la mañana y seguir en remoto por la tarde. Yo sé que veo a mi equipo todos los miércoles de 12.00 a 14.00, en la oficina. He comprobado que las reuniones con la mitad del personal online y la otra mitad presencial no funcionan. Fuera de eso, que cada cual se gestione su tiempo«, detalla Imma Catalá, responsable global de Cultura y Engagement en BBVA.
Lo que comenta la directiva de la entidad financiera requiere, como ella misma reconoce, trabajar las capacidades humanas (prefiere ese término al de ‘soft skills’) de los líderes, que en su opinión han de ser más empáticos y cercanos, favorecer la diversidad y la conciliación, y no premiar, en la práctica, la presencialidad.
«Hay empleados que no saben trabajar bien en remoto, que necesitan una mayor presencialidad, que estés más encima. Y otros que van a su aire y lo hacen muy bien, por lo que hay que dejarlos. Un líder ha de saber gestionar todo eso«, recuerda Fuente.
Los trabajadores no quieren extremos –ni volver a la oficina ni teletrabajar– sino un término medio, según muestra ‘Los empleados están preparados para el trabajo híbrido, ¿lo estás tú?’, un estudio del proveedor de servicios de comunicaciones Cisco, basado en las respuestas de 28.000 empleados de 27 mercados. Pero solo 1 de cada 4 cree que su empresa está «muy preparada» para el futuro del trabajo híbrido. Y no se refieren, prioritariamente, a la tecnología o a la cuestión de la ciberseguridad (que también), sino que lo que más les preocupa es la cultura empresarial. Un 75% afirma que su empresa necesita repensar su cultura y mentalidad para que el trabajo híbrido sea verdaderamente inclusivo; reclaman más flexibilidad y mayor énfasis en el bienestar de la plantilla y el equilibrio entre la vida laboral y personal.
«Lo más difícil va a ser trabajar el bienestar, el compromiso y el orgullo de pertenencia en un entorno híbrido. Nos queda mucho por recorrer», precisa Catalá.
Dice el estudio de Cisco que la comunicación entre los altos directivos y sus equipos ha de mejorar. Y que se debe cambiar la propia disposición física de la oficina, que se convierte en un lugar en el que colaborar en grupo e interaccionar con los compañeros, ya que el trabajo individual se realiza perfectamente en casa. Lo que se traduce en menos despachos y en más espacios para reunirse, formales e informales.
«Eliminamos los despachos y potenciamos los espacios colaborativos a partir de 2014. En julio arrancaremos espacios colaborativos piloto en los edificios La Vela y América del Norte [ambos en la sede central de BBVA en Madrid]. Estarán dispuestos en forma de círculo, y en ellos desaparece el trabajo individual», describe Catalá.
Por su parte, cada empleado de IEBS dispone de un portátil con monitor; puede dejar sus cosas en una taquilla (no están asignadas), y ocupar el puesto que vea libre, que no tendrá ni un papel encima de la mesa. Todo está en la nube, y la documentación impresa se reduce al mínimo. «Creo que en el futuro, ni siquiera habrá oficinas sino espacios híbridos de trabajo que serán distintos y se irán concretando en función de la conveniencia de quienes se reúnan», avanza Fuente.
Un entorno laboral flexible se ve favorecido por la metodología agile y por el trabajo no solo síncrono (por ejemplo una reunión) sino asíncrono. Fuente se considera ‘el rey de la asincronía’ y siempre pide a su equipo que le haga propuestas en Loom (herramienta que permite grabar videomensajes) que él ve cuando puede. Mientras, BBVA ha instaurado en México y Turquía lo que han llamado ‘tardes productivas’: una jornada reservada para el trabajo asíncrono (contestar emails, preparar una presentación para el día siguiente) en la que no se pueden poner reuniones.
El 62% de los empleados consultados por Cisco asegura que la capacidad para trabajar desde cualquier lugar afecta a su decisión de permanecer o no en un puesto. De manera que un entorno laboral flexible resulta clave para la captación y retención del talento, sobre todo entre profesionales jóvenes, para quienes sentirse bien o poder conciliar es tan importante como el salario a la hora de elegir empresa.
Artículo extraído de: https://www.bbva.com
Escrito por: Communications BBVA
Enlace del artículo original: https://bbva.info/3m1hX1M
